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從國人之光變國人之痛,中興通訊都經歷了什么?

       從4月17日到7月14日,苦熬88天后,中興通訊終于等來了解禁協議,死里逃生。

       10億美元罰款,4億美元保證金,30天內更換董事會和管理層,為期10年的合規團隊現場監控,再加上一個BIS可以視時啟動的為期10年的拒絕令……如此高昂的代價下,中興才得以換回一條活路。
  縱觀此前美國商務部對中興通訊的一系列制裁,表面看是由于中興違反商業準則而惹禍上身,但也因此將中興積弊已久的內部治理失靈問題,徹底暴露在公眾面前。如今,14名高管在解禁前已全部解聘,重新換血的管理團隊能否帶領中興絕地重生,仍待市場考驗。
01 從國人之光變國人之痛 中興通訊都經歷了什么
1985年,在改革開放大潮下,已逾不惑的侯為貴,決定離開西安,南下深圳。
同年,侯為貴創辦深圳中興半導體有限公司,由航天691廠、運興香港電子企業、長城工業深圳分公司(后并入深圳廣宇工業公司)三家聯合投資,這正是中興通訊的前身。
從深圳一處雜草叢生的簡易房內開始,到一躍成為世界通信領域的巨擘,中興通訊有著一段輝煌的歷史。
1986年,侯為貴成立專攻交換機的研發小組,1990年,中興通訊自主研發出第一臺數據數字用戶交換機ZX500,到1992年,中興的合同銷售額已突破1個億。要知道,在程控交換機出現前,中興公司全年所有業務的利潤加起來也不過幾十萬元。
▲ 右三為侯為貴
  1993年,因港資合資方倒閉退出及股權矛盾激化,兩家國有股東與管理層團隊發起成立中興新通訊,在國內開創了“國有控股,授權經營”的全新模式,規避了股東干涉業務的風險,同時為管理層爭取到足夠的自由度,侯為貴出任總經理。正得益于這一改制,使中興躲過了覆滅悲劇,國內另一大通信設備制造商“巨龍”,因新舊體制試驗失敗,不到十年就走到了生命盡頭。
  此后,中興又審時度勢,成功抓住了通信市場的三大機遇:CNMA(源碼分址)、小靈通和手機,奠定了行業巨頭的地位。與今天多數企業拼命尋求所謂的“藍?!辈煌?,彼時國內各種市場均嚴重供不應求,處處都是“藍?!?,戰略選擇的難點在于哪個是“長期的藍?!?。
  1995年,CDMA項目初露端倪,中興開始著手探索。1998年,中國聯通舉行第一次CDMA95招標,但由于和高通知識產權問題而擱置。在機會變得捉摸不透之下,華為的任正非選擇撤掉了95小組,轉攻2000。而中興則反其道而行之,繼續加大投入,并與聯通結盟共同開發CDMA。2000年,中興合同銷售額超過了100億元。
  事實證明,中興賭對了。2001年聯通啟動CDMA項目、網絡建設大招標中,中興拿到了10省交換及基站系統采購合同,占7.5%市場份額;2002年聯通CDMA二期招標中,中興再次中彩,奪得15%的份額。
  也正是在中國聯通重新啟動招標的這一年,小靈通悄然進入中國。和華為的態度再次截然不同,華為因技術落后問題,直接拒絕了日本京瓷的合作,中興則在小靈通上發力。
  2002年年底,隨著國家政策的松動,小靈通的需求呈現爆炸式增長。在“突然”出現的市場機遇和巨大的市場空缺面前,早有準備的中興順勢而為,基于與運營商的合作基礎,強勢崛起,進入高速發展階段。
  2003年,中興三大類手機銷售量達到450萬部,年末月銷量居然達到創記錄的100萬部以上,手機銷售額占到中興總銷售額的近20%。
  憑借這兩次獨到的戰略眼光和布局,中興成功挺過了2000年、2009年兩波通訊行業寒冬。即便是華為,也曾遭遇業績大跳水之災。
  2004年,中興轉頭大力發展手機業務,邀請人氣正旺的李連杰作為手機代言人。這一年,中興通訊在香港聯交所正式掛牌,標志著中國第一家A股上市公司在H股市場成功上市。
  2000年至2005年,中興通訊陸續與全球IT巨頭如英特爾、微軟、IBM等達成合作。2005年,中興通訊確定“MTO戰略”,開始重點大力開拓國外運營商市場,與和黃英國公司簽署30萬部WCDMA終端合同,3G終端首次大規模進入歐洲市場,獲評《商業周刊》“全球IT百強企業”。
  向上的路很難,向下的門永遠大開著,看似如日中天的中興,卻漸漸顯出疲態。
  2012年,中興通訊遭遇上市15年來的首次虧損,虧損額達28.4億元,營業收入同比下降2.4%至842.2億元。
  當4G普及,智能機時代來臨后,補貼下滑的運營商渠道已不能滿足手機發展的要求,各方品牌都在尋求突破,比如OPPO、VIVO專攻線下,小米主打線上。相形之下,無論是線下還是線上渠道,中興都不占優勢,加之缺乏明確的產品定位,生存空間受到大幅擠壓。
  2014年,中興營收814.7億元,不及華為同期營收2881.97億元的零頭。而據當年數據,舊日勢均力敵的競爭對手華為,營收規模已在全球通信廠商中蟾宮折桂,中興卻依然原地踏步。
  禍不單行,2016年3月,美國商務部對中興通訊實施出口限制措施,導致中興暫時停牌交易。禁運事件爆發后,在雙方政府協調下,中興支付8.92億美元的巨額罰款,美國商務部給中興頒布了臨時許可證,中興全年巨虧23.6億元。
  卷入負面漩渦的中興,并未汲取教訓,反將自己越陷越深。2018年4月17日,美國商務部下令拒絕中興通訊的出口特權,禁止美國公司向中興通訊出口電訊零部件產品,限期為7年。
  被死死扼住核心命脈的中興如夢初醒,76歲的侯為貴不得不再次出山,四方奔走,以更為慘痛的代價,掙得一線生機。
  2018年6月29日晚,中興通訊宣布通過股東大會選舉產生新一屆8人董事會,董事會選舉李自學出任公司董事長。同時,中興通訊原董事長殷一民、總裁趙先明等共14名原董事立即辭去董事職務預計所擔任的董事會下設各專業委員會職務。
  事實上,從2016年到2018年,僅僅兩年內,中興通訊的高層就經歷了6次大變動,董事長一職更是四易其主,足以折射內部問題之嚴重。
02一手好牌打得稀爛 中興管理層“三宗罪”

羅馬非一日鑄成,中興的危機潛藏在歌舞升平之下,于自我麻醉中,一步步侵蝕著這個曾經的巨人。直到此次天價制裁事件的爆發,徹底撕開了最后一塊遮羞布。中興內部管理之亂,已經到了不可控的地步,其背后所犯下的“三宗罪”,更是將整個中興的命運,徹底推上了風口浪尖。


1、漠視商業規則與風險,頂風作案終釀大禍
在同一個地方連續跌倒,中興管理層的危機意識和風控能力不是一般的松散和薄弱。
  事件的起因是美國商務部工業與安全局(BIS)在調查中發現,中興違反美國出口管制制度,向包括伊朗、朝鮮在內的受制裁國家再出口美國受管制產品。
  2013年11月,美國多個部門開始對中興進行調查。盡管局面不容樂觀,但在高層經理會議召開后,中興竟然選擇在和談的情況下,繼續頂風作案與伊朗進行交易,這樣的昏招,試問是如何經過最終拍板的?
  會后,中興管理層隨之起草了一份《關于全面整頓和規范公司出口管制相關業務的報告》,中興通訊的伊朗總部被授權去尋找愿意與伊朗公司做生意的第三方,并愿意單獨與中興通訊簽合同,只要將貨物轉運去伊朗,價格好商量。
  這種看似“高明”的行為,最后被證明不過是掩耳盜鈴。2014年,中興通訊的一位高層在美國機場被扣下,美方在其電腦里發現了涉及“規避方案”的兩份文件,成了美方指控中興違規的最重要證據。
  更為惡劣的是,報告外還提出了一份應對方案,針對禁運項目設立許多跨部門的項目小組或委員會,方案還設立了40萬元的獎金,鼓勵小組成員成功完成項目。
  一個跨國巨頭,在已遭到美國政府調查的情況下,非但沒有迅速填補合規管理的漏洞,反而選了最下策,企圖瞞天過海,最終導致公司在出口管制方面的合規風險完全失控。
  此外,中興的合規管理部門也形同虛設,對于風險評估不足,并且沒有向董事會直線報告的渠道,而CEO或銷售部門直接擁有決策權,可以輕易突破合規管控。很難想象,整個中興管理層內部竟然如此混亂不堪。
  2017年3月7日,中興終于與美方達成了和解,中興承認串謀非法出口、阻撓司法和虛假陳述,支付11.9億美金的罰款,并承諾處理4名高管和35名涉事員工。長達5年的懸案落地,中興股價隨即漲停。
  沒想到辛苦談判換來的成果,中興高層并未珍惜,反而再次違背承諾。美國跟蹤發現,中興不僅沒有處罰35名員工,還讓他們拿到了2016年全年獎金。
  美國認為中興再次進行了欺騙之舉,還重復違反美國法律,最終簽署了對中興通訊長達7年拒絕令的文件,而這份文件背后的力量,足以致命。

  耐人尋味的是:2016年3月美國商務部首輪制裁開始后更替的三任總裁中,從史立榮、趙先明到前任殷一民,竟無一任總裁能恪守最基本的商業準則,反而一次又一次的犯錯,一次又一次的被抓住把柄,一次又一次的挑戰美國司法底線,終于把中興1400多億資產、1000多億收入和7萬多名員工的未來命運懸系于前所未有的滔天危機中。


2、各自為林牟取私利,中興巨虧高管卻獲利豐厚

侯為貴在1992年就通過成立純民營公司——深圳市中興維先通設備有限公司,利用交叉控股來避免國有資本權利太大影響公司發展的問題。
  但這同時也是把雙刃劍:交叉持股的民營公司中引入了大量公司管理層股東,這些中興高管邊當著中興董事,邊處理中興業務,內部利益紛爭極大,漸漸形成了一個內在且隱秘的利益分配體系。
  通過關聯公司掏空上市公司利潤,在日子較為好過的時候,并不易被人覺察,但世道艱難時,危機則難免爆發。
  此外,“國有名營、授權經營”也導致董事會無法對管理層形成強有力的約束和監管。
  一位曾在中興通訊巴西辦事處和哥倫比亞辦事處工作過的前中興員工稱:“總部對海外監管過于放松,只要一個項目賺錢,其他虧錢都無所謂,海外代表處勢力很大,私自簽單時有發生,卻不用匯報?!边^于放權,導致海外代表處成為中興通訊管理混亂的重災區。
  多年積累下來的利益分配失衡被逐年放大,服務于塔尖上極少數人的一己私利,使得高管們撈的盆滿缽滿,而底層員工卻被排除在既定利益格局之外。這樣矛盾重重的模式,必會嚴重影響其企業文化和激勵體系,長此以往,終會耗光氣數。
3、不思進取屢失機會,業務受困前途堪憂
與手機市場的群英爭霸相比,中興高管對待市場那種漫不經心的態度,完全感受不出任何對待競爭的緊迫感,一直處于溫水煮青蛙的狀態。
  雖然從2012年就大喊要拿下B2C,但中興高管一心只注重渠道,根本不管宣傳營銷。近兩年好不容易重視了一下互聯網營銷,也是“三天打魚兩天曬網”敷衍了事。
  對比一直做B2C市場的聯想,向來出手都是大開大合, IBM、摩托羅拉說買就買?!奥犔煊擅钡闹信d,做不來聯想那種大手大腳做宣傳的風氣,新手機發布連個15s的廣告片都不舍得拍,營銷推廣部門永遠處于被犧牲狀態,怎么可能玩得了B2C?
  即便是注重渠道運營,但中興也是玩票試水的性質多。中興高層一心想著問渠道方多要資源,而不是靠專業的市場運作來吸引用戶,然后與渠道形成合力來打開市場。至今中興高層都是這一態度。
  不是沒想過改變,但每一次改變都僅限于表,而非根。2014年,中興推出星星系列手機,定位中端,設計唯美,適合線下渠道,還創新性地開發了語音消耗,但因為高層關于定制機的戰略失誤,供應鏈配件短缺,星星品控出了問題,中興巨虧。
  在這種進取心下,也難怪中興的手機業務雖然發展了二十年,可就是扶不上墻。
03 寫在最后
天價制裁,是天災,更是人禍。中興犯的錯絕不是這件事本身,迅速理順公司內部治理結構,內清門戶,上下一心,是中興走出困境的當務之急。

前事不忘,后事之師。如今,中興通訊管理層已重新洗牌,A、H股持續反彈,5G布局也漸行漸近,新中興能否真正實現“中興之治”,逆風翻盤,時間自會給出答案。


來源:快刀三俠精選


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